• edUcate.business

Fókusz az új IQ - 5. rész



Miért nem tudunk fókuszálni munka közben


2 óra 53 perc. Ennyit tölt egy átlagos irodai dolgozó produktívan egy 8 órás munkanapon egy angliai felmérés szerint. Meglepő? A szerző szerint nem. Az, aki jól szervezi a munkáját és fókuszált tud maradni a zajban, egyénileg és csapatban is sokkal kevesebb idő alatt tudja ugyanazt az értéket megteremteni, mint aki nem figyel oda ezekre. Ezért van az, hogy átlagosan napi 10-12 óra munkából, csak 3 órányi effektív értékteremtés van. Egy hatékonyan működő rendszerben, napi 6-8 óra melóból ki lehet hozni akár 5-6 órányi értékteremtő tevékenységet. Versenyelőny lehet ez? De még mekkora! Sőt, egyre nagyobb, ahogy nő körülöttünk a zaj.


Nehéz lett a munkában fókuszálni és produktívnak lenni. De miért? Liska István cikk-sorozatának ebben a részében erre, a szerinte méltatlanul elhanyagolt kérdésre keresi a választ. Körbejárja, hogy mi a saját felelősségünk a fókuszunk elveszítésében és ezt hogyan erősíthetik fel a körülöttünk lévő csapat, vezető és céges kultúra tényezői.


Egy átlagos nap a “gyárban”


Egy átlagos munkanapon leülsz a gép elé, néhány szedett-vedett ötlettel a fejedben, hogy mit is szeretnél aznap csinálni. Csekkolod a naptárad. Látod, hogy sok megbeszélésed lesz ma. Felugrik a telódon az értesítő egy új meghívóról, így beugrasz az inboxodba, hogy utánanézz mi is ez. Közben más e-maileket is megnyitsz, és elkezdesz rájuk válaszolgatni, így sokkal több időt töltesz el a sürgős témákkal, mint a valóban fontosakkal. Egész nap meetingről ki meetingre be. Ezalatt a céges chatet, e-maileket olvasgatod és multitaszkolsz. Így sem a meetingekre, sem az e-mailekre nem tudsz elmélyülten figyelni. Közben bűntudatod van, hogy azokkal a fontos projektjeiddel, amik határidősek, vagy régóta szeretnél velük foglalkozni, nem haladnak. Elkezdesz csendes órákban, például munka után ezeken dolgozni. Sokkal többet persze, mint ami az optimális lenne. Folyamatosan ott van az a kis idegesítő hang a fejedben, hogy “nem haladtam ma sem eleget”. Habár hivatalosan leraktad a munkát este, ez persze fejben még mindig nem sikerült, és a bűntudat miatt még késő este is csekkolod az inboxod. Ezért a következő napot eleve kimerülve, idegesen, és bűntudattal kezded: “Mennyire semmitérő volt az előző napom és ma TÉNYLEG haladni fogok.” Azután ugyanaz történik, mint mindig: reggel belépsz az inboxodba / kapsz egy értesítést a telefonon / felhív egy kollégád és a mai napnak is lőttek. Ez a loop. Ez megy minden nap.


Elég borzasztó így leírva látni. Amikor gyerekként azt gondoltuk, hogy a felnőttek milyen menők, nem így képzeltük el. Néhány pont lehet, hogy neked is ismerős. Ráadásul a vírushelyzet óta sokat dolgozunk otthonról, ami még eggyel rátesz a fentiekre. Egy laza beszélgetéshez is képernyő kell. Sokszor észre sem vesszük, de napi 10-12 órát szinte pislogás nélkül bámuljuk a kijelzőket, ami baromi fárasztó a szemünknek és az idegrendszerünknek is.


A szerző bárhol járt eddig az adott szektor vezető vállalatainál hierarchiától függetlenül mindenkinél ezeket látta: túlcsorduló inboxok, zajjal teli céges chatek, folyamatos meetingek, naponta változó prioritások. Vég nélküli hajszának tűnik és felmerül ilyenkor pár kérdés az emberben, aki ennek az egész őrületnek a közepében van:

  • Más is érzi ezt?

  • Lesz ez valaha is jobb?

  • Ki tudja ezt megállítani vagy lelassítani?

  • Haladok én előre?

  • Van-e élet a halál előtt? (na jó ez Feldmár és csak vicc, félig)


Fókuszált figyelem nélkül a munkahelyen sincs fejlődés, és lelassul az értékteremtés is. Mégis a szerző nagyon kevés munkahelyet lát, ahol a fókusz valódi értékként jelenik meg.

A szerző tanácsadóként/coachként dolgozott már informatikában, bank szektorban, autóiparban, gyógyszeriparban, telekommunikációban, vendéglátásban így van szerencséje belelátni sok vállalati/csapat/egyéni működésbe. Összeszedett nektek mintázatokat, amiket több helyen lát felbukkanni.


Egyéni felelősség: Miért nem tudok fókuszálni a munkában?


Sokat számít itt is, hogy ki hogyan védekezik egyénileg az információ dömping és az állandóan felugró értesítésekkel szemben. A körülöttünk lévő környezet és eszközök nagy hatékonysággal forgácsolják szét a nagy nehezen egy helyre koncentrált figyelmünket. Az előző cikkben sokat foglalkozott vele a szerző, hogy miért történik ez. Hogy hekkelik meg az agyunkat, miért akarjuk például állandóan a telefonunkat nézegetni. Ezt a viselkedést persze munkába is visszük magunkkal, ami nem segít a fókusz megtartásában, de erről ott olvashatsz többet.


Mit csinálunk legtöbbet az elmélyült munka helyett?


A fent említett angliai felmérésben listázták a gyakori fókusz-gyilkos tevékenységek listáját:

  • Közösségi média szörfölés - 47%

  • Hírportálokon cikkek olvasása - 45%

  • Nem szakmai témákról való beszélgetés kollégákkal - 38%

  • Forró italok készítése - 31 %

  • Cigiszünet - 28 %

  • Chatelés, instant üzenetváltás - 27%


A 4 legfontosabb egyéni fókusz anti-pattern a melóban


Feladat-gazdálkodás hiánya


A legtöbben értjük az előre tervezés fontosságát. Mondjuk egy lagzit lehetetlen lenne felkészülés nélkül sikeresen megcsinálni. Mégis sokan nem veszik komolyan a legfontosabbat: egy normál hétköznap megtervezését. Már korán reggel kudarcra van ítélve az a nap, ami nincs megfelelően előkészítve. Nincs egy napi fő prioritás, amit mindenképpen meg akarunk csinálni. Sokszor hiányoznak az egyéb napi fontos feladatok is. Nincs egy napi teendő lista sem.

A tervezhetetlen, beeső feladatok jönni fognak. Prioritások nélkül viszont nem tudjuk, hogy milyen fontos feladattól térítenek el, mit áldozunk fel a beeső feladatokért. Így nem is hagyunk magunknak más lehetőséget, mint random módon ugrálni a feladatok között.

Ami épp a legsürgősebbnek, a leghangosabbnak tűnik, azt megoldjuk és megyünk a következőre. Csak ezek a feladatok közel sem biztos, hogy a legfontosabbak és a legtöbb értéket teremtik. Lehet, hogy az inboxban leghangosabban kiabáló e-mailek, más kollégák/vezetők rossz prioritás-kezeléséből fakadóan váltak sürgőssé, és a mi időnkön akarják ezt behozni.


Amit a szerző sokszor lát még a tervezés hiánya mellett, hogy a naptárba beérkező meghívók szabják meg, hogy mire mennyi időt fordítunk. A naptár vezet minket és nem mi a naptárunkat. Amikor a befőtt rakja el a nagymamát...



Időgazdálkodás hiánya


Még ha készít is valaki napi feladatlistát, van hogy az időt ezekre a feladatokra nem jól tervezi meg. Ha például megtervezzük a napi feladatokat, de azt nem vesszük figyelembe, hogy a 8-ból 7 órát egyéb megbeszéléseken kell tölteni, akkor is elcsúsztunk, és hiába van feladatlistánk, időnk nem lesz megoldani a feladatokat.


A szerző többször látja azt is, hogy nem választják szét az emberek az elmélyült és a felületes figyelmet igénylő feladatokat. Hiányoznak a fókusz-blokkok a naptárakból. Amiket a napnak azokra a csendes óráira lehet időzíteni, ahol el tudunk vonulni és az elmélyülést igénylő feladatokba tényleg bele tudjuk engedni magunkat, anélkül, hogy folyton kizökkentene valami. Ehhez persze nagyon fontos lenne, hogy lekapcsolódjunk azokról a csatornákról, ahol bármikor jöhet bármi info, ami kiránt a fókuszból. Ahhoz, hogy nem merünk néhány csendes órát kérni a munkahelyen, nagyban hozzájárulnak csapat-kulturális tényezők is, amiről később még lesz szó.


Gyakori mintázat, hogy nincs semmilyen napzáró rituálé a nap végén, amivel lezárul az adott munkanap és jöhet a szabadidő (home office miatt ez még fontosabb lett). Emiatt összefolyik a munka a magánélettel, nem tudjuk lerakni a feladatokat és sokkal fáradtabbak vagyunk nap végére, a teremtett érték pedig általában semmivel sem több, sőt holnapra még fáradtabbak leszünk, emiatt még tovább kell dolgozni és így csavarodunk egyre jobban bele ebbe az ördögi spirálba. Nem beszélve arról, hogy egyre ritkábbak lesznek azok a munkanapok, amiket azzal a jóleső, elégedett érzéssel tudunk zárni, hogy ez egy produktív, jó nap volt és megcsináltunk mindent, ami igazán fontos volt a napi teendő listánkon.


Munkahelyi elvárások kezelése


Az, hogy hogyan kezeljük a munkahelyen felénk érkező külső elvárásokat, és ezt hogyan balanszírozzuk a saját belső elvárásainkkal szintén nagy hatással lehet az egyéni fókuszálásunkra. Gretchen Rubin határozott meg a The four tendencies című könyvében 4 alapvető viselkedés típust, ami közül általában van domináns viselkedésünk a munkahelyen is.


A négy típus:


FENNTARTÓ

“Azt teszem, amit mások elvárnak tőlem, és amit én elvárok magamtól.”


KÉRDEZŐ

“Azt teszem, aminek látom az értelmét és a miértjét. Ha ezt nem látom, nem teszem meg.”


ENGEDELMESKEDŐ

“Azt teszem, amit mások elvárnak tőlem. Nem hagyok cserben másokat, de az előfordul, hogy magamat igen.”


LÁZADÓ

“A saját utamat járom. Akár magam, akár mások minél jobban szeretnék, hogy megtegyek valamit annál kevésbé fogom azt megtenni.”



Az jól látszik, hogy ha például a munkában engedelmeskedők vagyunk, akkor a prioritásainkat könnyen átírhatja, ha segíteni kell egy kollégánknak vagy a főnök megbíz egy sürgős feladattal. Nem védjük a saját magunk által összerakott listát a külső elvárásoktól. Így pillanatok alatt eshet szét a napunk, és a fókuszunk is. Könnyen lehet, hogy egy kevésbé értékes feladatra fordultunk rá, de a feladat hozója erről nem is fog információt kapni. Nem is kommunikáljuk, hogy ezzel milyen saját feladat sérül, hanem azonnal befogadjuk a kapott feladatot. Ugyanez például egy lázadó esetén fordítva történhet, és valakit kizökkenthetünk a napi prioritásából, hogy egy kizárólag számunkra fontos feladattal foglalkozzon. Nem könnyű jól balanszírozni, de nem lehetetlen megtanulni.



Munkamánia - Workism


8 óra munka, 8 óra pihenés…már a Beatrice is megmondta, hogy fontos a balansz. Aztán jöttek a munka hősei, és még mindig velünk vannak a legtöbb munkahelyen. Továbbra is ünnepeljük a workaholic teljesítményt. Van amikor annyira az identitásunk része lesz a munkánk, pozíciónk, státuszunk, hogy ha épp nem melózunk, akkor szinte értéktelennek érezzük magunkat. Ehhez is nagyban hozzájárulnak külső tényezők: vezetői példák, céges kultúra, munkahelyi elvárások, szülői minták, egzisztenciális félelmek és még sok más. Az optimálist háttérbe szorítja a maximális teljesítmény, ami ritkán fenntarható, ezért szépen el is fogyunk benne.


Menő vagy, ha például belehalsz egy projekt lehozásába. Többet dolgozni nem jelenti azt, hogy több értéket teremtesz. Egyszerűen csak annyit jelent, hogy többet dolgozol.

A workaholic emberek azok a hősök, akik sokszor a maguk által generált problémákon dolgozva mentik meg a világot, még este 10-kor.

Teszik ezt persze úgy, hogy látványosan küldik az e-mailt, hogy mindenki lássa, hogy ők még ilyenkor is dolgoznak. A csapattagoknak meg persze bűntudata van, hogy volt pofájuk lelépni munkaidő végén. Ez pedig a morálra is rossz hatással van. Emellett a segg-a-székhez mentalitást is erősíti. Akkor is maradj bent a melóban, ha már rég túl vagy a produktív óráidon. Senki nem végez jó munkát, vagy hoz jó döntéseket fáradtan. A nap végére a workaholic emberek nem teremtenek több értéket, mint a kollégáik. Nem is mentik meg a napot, csak felhasználják azt. A valódi hősök meg már otthon vannak a szeretteikkel, mert találtak hatékonyabb módot is a feladataik megoldására.


CSAPAT FELELŐSSÉG: Miért nem tudunk fókuszálni csapatban?


Egyénileg tehetünk a legtöbbet a fókuszált munkáért a munkahelyen is, de azért sokkal nehezebb egy olyan munkakörnyezetben fókuszálni, ahol ezt nem támogatják tudatosan. De mik vannak nagy hatással arra, hogy nem tudunk fókuszáltan csapatban dolgozni:


A 7 legfontosabb csapat fókusz anti-pattern a melóban


Hiányzó közös célok és prioritások


Azok a csapatok, ahol nincsenek egyértelmű és közös célok kitűzve, akár rövid távúak, akár hosszabb távúak, ott szokott a minden ASAP kell és a minden 1-es priós anti-fókusz mintázat megjelenni. Ilyen környezetben lehetetlen meghatározni, hogy mi az, ami a legtöbb értéket szállítja és így mi az, amire fókuszálni kellene. Ezért fókuszálunk mindenre is.

Tudni azt, hogy mivel nem foglalkozunk. Ezt kitalálni az első és legfontosabb feladat. Mégsem tesszük meg.

Mindent egyszerre nem tudunk megcsinálni. Mintha, nem akarnánk elfogadni a tényt: mindig sokkal több a feladat, mint amennyi idő van ezekre. Ez mindig így volt és így is lesz. A szerző tudtávall a mai napig egyetlen, értelmes megoldás van: priorizálni és kidobni azt, ami nem fér bele az időnkbe. Steve Jobs, amikor 97-ben visszatért a komoly anyagi gondokkal küzdő Apple-höz, fogta és a termék portfólió 70%-át kidobta a kukába. Ami utána jött, az már történelem: iPhone, iPad, MacBook Air. Alapjaiban változtatták meg a világunkat és az Apple-t a világ legértékesebb cégévé tették. Ma sem látsz 20 fajta telefont náluk. Egyszerűség és fókuszáltság. Ahogy az agilis alapelv mondja: Az egyszerűség – az el nem végzett munkamennyiség maximalizálásának művészete – alapvető érték. Van, ahol ezt komolyan veszik. De azt is el tudom fogadni, hogy a “keep the people busy” is lehet alapvető érték, akkor végül is tényleg nincs értelme prioritásokkal bajlódni.


Hiányzó működési keretek és elvárások


A másik a világos és konkrét elvárások hiánya. Ahol nem tudja egy csapat a működési kereteinek a határait, ahol nincsenek világos szerepkörök és elszámoltathatósági körök. Még ha vannak is világos célok, az hogy hogyan érjük el azt a célt, milyen rendszer az amit a cél köré építünk, hogy odaérjünk, az teljesen hiányzik. Olyan mintha a hideg-meleg játékban eldugnánk a céltárgyat, bekötnénk a csapattagok szemét, de nem mondanánk nekik semmit. Oda fognak találni a célhoz, csak győzd kivárni. Itt pedig, az a kihívás, hogy kinek mire kell fókuszálnia. Így mindenki belefolyik mindenbe is.


Hiányzó csapat szintű feladat gazdálkodás


Egy nagyon alap, de pont ezért súlyos hiányosság: az egyértelmű feladat kiosztás a napnál is világosabb sikerkritériumokkal. Mi pontosan az adott feladat és az mikor van jól elvégezve.

Arra soha nincs idő, hogy egy feladatot jól definiáljunk. De arra mindig van, hogy a pontatlan meghatározás miatt újra csináljuk.

Így persze összességében sokkal több idő megy el ugyanarra a feladatra, de ezt már ki figyeli a nagy darálóban…jön is a sztenderd válasz: ”Itt az újabb tűz, amit el kell oltani. Nincs időnk ilyen definíciókkal bohóckodni!”


Emellett, amit a szerző gyakran lát nem vagy hiányosan csinálni, az a közös feladat vizualizáció. Egy olyan fizikai vagy digitális tábla, ahol egy időszakra a csapat összes vállalása, feladata megjelenik és láthatóvá válik az értékteremtés folyamata. Enélkül nehezen hozható össze a transzparencia, hogy ki min dolgozik. Például az sem látszik, ha valaki egy lényegtelen feladaton pörög épp. A transzparencia nélkül pedig nem alakul ki egy csapat szintű intelligencia és fókuszálás a legfontosabb feladatokra. Feladat vizualizáció nélkül a vezetők sem látnak tisztán, ezért folyamatosan információkat kérnek, elszámoltatnak, ami szintén rengeteg csapat fókuszt vesz el az értékes feladatoktól.


Zajjal teli kommunikáció


A rossz kommunikáció több munkát eredményez. A szerző látott olyan munkahelyet, ahol egyszerre 3 céges chatet használtak. Szerintetek ez mennyire segítette a fókuszálást? Ugrálhattál egész nap a különböző alkalmazások között ide-oda.

Egy jó céges kommunikációs rendszernek nyugalmat kellene sugároznia, és támogatnia az elmélyült, hosszú, megszakítás nélküli fókusz-blokkokat.

Ehhez képest, mindenki azonnal akar válaszokat a kérdéseire. A rengeteg egymást átfedő alkalmazás, sok csatornán érkező információk, a “csak bedobok egy ártatlan kérdést a közös chatbe” témák teljesen megbénítják az előrehaladást a lényeges feladatokkal. Az átláthatatlan dokumentumtárakról sem kell sokat mesélnem senkinek, ha jól sejtem az ilyen fekete lyukak is ismerősek néhányunknak.


Meeting kultúra


A megbeszélések az elmélyült munka egyik legnagyobb ellenségei lehetnek. Miért?

  • Könnyebb eldriftelni a tárgytól, mint a Mecsek-rallyn

  • Előkészületet igényel, amire a legtöbbször nincs idő

  • Sokszor annyira ködös a megbeszélés célja, hogy senki nem tudja pontosan miért ül ott

  • Ha még tudja is mindenki a célt, mindig van egy ember, aki miatt az egészet újra el kell magyarázni

  • Egy meeting láncreakciót indíthat el és máris újabb haszontalan megbeszéléseket kapsz a naptáradba

A legrosszabb fajtája a meetingeknek a visszatérő megbeszélés-sorozat. Ezek falják fel a legtöbb ember naptárát. Pedig általában jobban szeretjük a feladatokhoz külön létrehozott 1-1 megbeszélést, de ha vezető vagy új kolléga küldi a meghívót, akkor hajlamosak vagyunk elfogadni, akkor is ha nem gondoljuk hasznosnak.


A meeting erőforrás költségeibe sem gondolunk bele sokszor.


1 órás meeting 10 emberrel, az nem egy óra, hanem 10 óra.

Egy sok emberes megbeszélésnek az utolsó opciónak kellene lennie a sorban, sok helyen mégis első. Aztán meg vagyunk lepődve, hogy reggeltől estig megbeszéléseken ülünk.


‘Can do’ - ‘always online’ - ‘too busy to improve’ munkakultúrák


Nem az a céges kultúra sehol, ami a falra ki van téve, hanem amit az emberek valójában csinálnak. Ezt a három mintázatot szokta látni a szerző egy szürke hétköznap. Különösen veszélyes, ha ezek egyszerre jelentkeznek, mert felerősíthetik egymás hatásait.


A szerző sok helyen olvassa, hogy felvételi kritérium a ‘can do’ attitűd. Ami a gyakorlatban annyit szokott jelenteni, hogy a munkahelyi feladatokat és elvárásokat mindig soroljuk a saját elvárásaink elé. Illetve lehetőség szerint mindenre mondjunk igent, akkor is ha épp az nem a leghatékonyabb lépés.


Emellett gyakori az ‘always online’ burkolt elvárás. Mindig legyünk elérhetők. Erre persze ha rákérdezünk, mondjuk egy állásinterjún, akkor senki nem ismerné el, de ha este 8-kor kapunk egy fontos e-mailt, amire válasz kell a főnöknek, és azt nem küldjük vissza még este, akkor kiesünk a kosárból. Így lesz a burkolt elvárásból valódi.


Vezetői rossz példákkal is sok helyen találkozhatunk, ahol maga a vezető a legnagyobb workaholic, és ezt nyilván mindenki megérzi körülötte, de leginkább a saját csapata. Ilyen vezetővel és kultúrában dolgozni kimerítő. Felerősítheti a munkamániás egyéni hajlamokat és egy folyamatos harc lehet annak, aki a saját határait tartani szeretné.


Még mindig ritkák azok a vállalatok, ahol:

  • az a kultúra része, hogy ne túlórázzunk,

  • ahol arra bátorítják az alkalmazottakat, hogy legyen teljes, kielégítő magánéletünk az irodán kívül is

  • nyugodtan mondhatunk nemet az értéktelen tevékenységekre, például meeting meghívókra, akár vezetők felé is

  • ér nem azonnal válaszolni megkeresésekre, lehet fókusz-blokkokat kialakítani a naptárban

  • van idő fejlődésre, nem csak favágás van, hanem fejsze élezés is

  • ezekben a pontokban a vezetők élenjáró példát mutatnak

A szerző egyik volt főnöke mondta mindig ezt a húsbavágó mondatot:

“Pistikém, a megfeszített munka nem mentesít az eredménytelenség alól.”

Bár ez önmagában nem mondja, hogy értelmetlen széthajtani magunkat, de azért mindig a szerző eszébe jut, ha az ilyen kultúrákról beszélget valakivel. A megfeszített munkát ünneplő munka kultúrákban nem az a lényeg, hogy minél kevesebb idő alatt minél több értéket teremtsünk, hanem hogy dolgozzunk maximális erőbedobással, egyfajta teljesítmény-fétis. Az, hogy azt a teljesítményt mennyire értékteremtő tevékenységbe tettük bele, az sokadlagos szempont.


Jellemző a 'too busy to improve' mintázat is ezekben a kultúrákban. A szerző dolgozott olyan csapattal is, ahol annyira kellett a fát vágni, hogy arra sem volt idő, hogy néha megálljanak baltát élezni. Teljesítmény-fetisiszta szempontból persze érti, így legalább az élezés helyett is lehet dolgozni. A csorba baltával viszont egy idő után baromi nehéz lesz haladni, lelassulnak és kimerülnek. Más csapatok meg éles baltával, kipihent mosollyal az arcukon húznak el mellettük.


Nem azt jutalmazzuk, amit kellene


Hányszor hallottuk, hogy: “Nálunk az kap bónuszt, aki többet tesz bele!” Mekkora baromság már ez.

Ahelyett hogy azt jutalmaznánk, hogy ki mennyit tesz bele egy napba, ideje lenne elkezdeni azt értékelni, hogy ki mennyit hoz ki egy munkanapból. Input helyett outputot jutalmazni.

Van “A” kolléga, aki hatékonyan szervezi a munkáját és 6 óra alatt teremt X értéket, utána hazamegy és nem elérhető. Van “B” kolléga, aki szétszórt, de a főnök feladataira mindig figyel, hogy azokat bevállalja, minden nap 12 órát dolgozik, de így is csak 0,8 X értéket teremt egy nap. Melyik fog szerinted nagyobb bónuszt kapni ma egy átlagos munkahelyen? Természetesen költői a kérdés, több mint 200 ember LinkedIn szavazata alapján is a “B”. Hiába “A” teremti a több értéket és sokkal hatékonyabban és fókuszáltabban dolgozik, “B”-t jutalmazzák. Így csinálunk példaképeket a munka hőseiből, akik még este 10-kor is látványosan dolgoznak. Minden szervezetben az a viselkedés erősödik, amelyiket jutalmazzuk. Illetve így lesz kontraproduktív a jutalmazásunk a hatékony és fókuszált munkára.


Zárul is a mókatár, néhány gondolattal, hogy miért is foglalkozik Liska István ezzel a témával ilyen lelkesen:

Hisz abban, hogy ugyanazt az értéket meg lehet teremteni heti 30 vagy heti 60 óra munkával is, ugyanazokkal az emberekkel és csapatokkal. A kulcs, hogy mennyire tudjuk a fenti mintázatokat egészségesre beállítani.

Most jön az, hogy oké, megmondta hogy ne, most azt is megmondhatná, hogy igen. A szerző pedig ezt nem teszi. Még. Hamarosan jönnek a cikkek az egyéni és munkahelyi megoldásokkal, addig is figyeld meg, hogy a fentiek közül nálatok mik a leggyakoribb mintázatok és küldd át a főnöködnek is ezt a cikket, ha mered. :)


Kilépőnek pedig itt egy pontos számolás megboldogult Antal Imrétől, hogy tulajdonképpen mennyit is dolgozunk pontosan:

https://youtu.be/0A_v3YGeetQ


Forrás: Liska István: Fókusz az új IQ - 5. rész

113 megtekintés0 hozzászólás
Say hello
  • 48184b82fb2da328a33de57f4c2e6d22 2 2
  • 48184b82fb2da328a33de57f4c2e6d22 2
  • 48184b82fb2da328a33de57f4c2e6d22
hello@edUcate.Business
+36 20 52 99 700
19 Pozsonyi út, 1137, Budapest, Hungary
A  kommunikáció kulcsfontosságú, különösen a mi munkánkban. Lépjünk személyes kapcsolatba!