Jakab-Valkai Glória, agilis tanácsadónk előző bejegyzésében megismerkedhettünk azzal, hogy miért lehet hasznos az agilis módszertant beépíteni a mindennapjainkba és hogyan tudjuk megreformálni feladataink nyomonkövetését. Glória újabb bejegyzése a stand-up, azaz a napindító ceremóniáról szól.
Az agilis csapatok szinte kivétel nélkül rövid, 15-20 perces napindítókkal kezdik a munkanapokat. Az angol név, a stand-up arra utal, hogy személyesen sokszor ténylegesen felállva jönnek össze a csapattagok, a fizikai wall of work köré gyűlve. Ezzel is ösztönzik magukat, hogy minél gyorsabb, hatékonyabb legyen a megbeszélés. Ezt a minden előkészület nélkül bevezethető szokást sok nem-agilis csapat is alkalmazza, főleg amióta a pandémia miatt sok esetben virtuális, illetve hibrid munkavégzésre álltunk át. A napindító ugyanis ad egy közösségi élményt: „mindenki megvan, itt vagyunk, együtt, szuper”. Ugyanakkor segít megosztani a legfontosabb információkat és megtervezni a napot. Klasszikusan mindenki 3 kérdést válaszol meg: mit csináltam a legutóbbi stand-up óta a közös célunkért, mit fogok ma csinálni, és van-e bármi gondom, elakadásom, amiben segítségre lenne szükségem. Ez persze nem minden esetben életszerű, illetve informatív. Pl., ha egy telefonos call centerben dolgozom, jó eséllyel kevés értéket érzek abban, hogy nap, mint nap elmondjam: „tegnap ügyfelek hívásait fogadtam, ma ügyfelek hívásait fogom fogadni…” De ha azt mesélem el: „tegnap volt egy trükkös hívás, az ügyfél olyan igényekkel jelentkezett, amelyekkel eddig még nem találkoztam, eléggé megizzasztott, de most már képben vagyok, szívesen elmesélem mindenkinek a részleteket, akit érdekel és van a napindító után szabad 10 perce” – ezzel hasznos információt osztottam meg a kollégáimmal, hatékonyan, email nélkül.
A szerző korábban kifejtette, hogy az agilis ceremóniák bevezetésének az is a haszna, hogy általuk elmélyíthetünk magunkban és a csapatunkban olyan értékeket, melyek hatékonyság- és teljesítménynövelő hatással bírhatnak. Az egyik, ha nem a legnépszerűbb agilis keretrendszer a scrum, amely öt értékben látja a csapatok sikerességének kulcsát: elköteleződés, bátorság, fókusz, nyíltság/transzparencia és tisztelet. Milyen értékek elmélyítésében segít a napindító? A scrum értékek közül leginkább a tisztelethez (megtisztelem a munkatársaimat azzal, hogy felkészülten jövök a stand-upra, hogy lényegretörően tudjak fogalmazni, és azzal, hogy figyelek rájuk) és a nyíltsághoz (transzparens vagyok a munkám haladásával kapcsolatban és azzal is, ha nehézségem támadt) kapcsolódik.
Alapvetően már ennyi információ is elég, hogy elinduljon a napindítók sora egy csapatban, hiszen úgyis tapasztalati úton derül ki, hogyan tud ez a legjobban működni számukra. Az agilisre nagyon jellemző a kísérletezés, hogy egyszerű, gyors leckékből tanuljunk. Szervezzünk meg egy stand-upot már holnaptól, kezdjük el, és pár nap vagy 1-2 hét múlva tekintsünk vissza a tapasztalatokra, akkor közösen el tudjuk dönteni, kell-e változtatnunk valamin! Ezzel el is érkeztünk a következő témához. Ezekre a visszatekintésekre ugyanis van egy kijelölt ceremónia az agilis módszertanban: a retrospektív.
A szerző szerint mindenkinek, aki nagyobb cégnél dolgozik, van tapasztalata visszatekintésekkel. Az agilis bevezetése előtt pl. annál a nagy multinál, ahol sok évig dolgozott a szerző, lesson learned-nek nevezték azt a mechanizmust, amikor egy negyedév lezárása után be kellett számolni a büszkeségekről és a fájdalmas pontokról. Ezeket csinos prezentációkba gyűjtötték, előadták egy sok résztvevős meetingen, aztán iktatták a virtuális „fiókba”. Glória nem emlékszik rá, hogy bárki valaha kezdett volna bármit az információval. Nem is csoda, mert a legtöbb figyelemreméltó eset már megoldódott, mire erre a „mit tanultunk” előadásra sor került.
Ezzel szemben a retrospektívnek két nagy előnye van: az egyik, hogy sokkal gyakrabban kerül megrendezésre, nem évente, félévente, negyedévente, hanem minden tervezési időszak végén, amelyek az agilis munkaszervezésben rövid, 2-4 hetes időszakok, vagy, ha nem ilyen időablakokban folyik a munka, akkor minden nagyobb mérföldkő elérésekor, ilyen lehet pl. egy havi zárás. Tehát, még benne élünk a problémákban, amikor szakítunk időt arra, hogy ezeket kivesézzük, és közösen megoldásokat keressünk rájuk.
A másik nagy előny, hogy a retrospektívet a csapat magának csinálja, azok vesznek részt benne, akik szorosan együtt dolgoztak a megelőző időszakban és nem kötelesek bárkinek beszámolni róla, hogy milyen témákat érintettek a megbeszélésen. Ha megfogalmaznak valamilyen akciótervet, azt is saját maguk számára teszik és a csapatból keresnek felelőst hozzá, lehetőleg önkéntes alapon. Így, hogy a kihívást és a megoldási javaslatot magukénak érzik, sokkal nagyobb az esély a valódi változásra.
A szerző egyik ügyfele nemrég mesélte, hogy a retrospektív bevezetése óta elindultak olyan gondok felszámolásának irányába, amelyekre két éve nem volt megoldás. És ez pusztán annak köszönhető, hogy kéthetente rászánnak másfél órát a retróra, ahol semmi mással nem foglalkoznak, csak azzal, hogy hogyan lehet a csapat munkája jobb.
A levezénylés bármilyen formában történhet, az egyik legegyszerűbb keretben a csapattagok 4 kérdésre válaszolva gyűjtenek témákat: mi működött jól, mi rosszul, milyen kérdések vannak bennem, milyen ötleteim vannak. Már akár az első két kategória megválaszolása is jó beszélgetést indíthat be. Az interneten végtelen számú tipp található arról, hogyan lehet levezetni egy retrót, tényleg korlátlan a lehetőségek tárháza, ezzel is érdemes bátran kísérletezni.
A retrospektív is több agilis és scrum értékhez kapcsolható, pl. megtanulhatjuk belőle, hogyan lehet bátran, ugyanakkor tiszteletteljesen visszajelzést adni egymásnak a csapaton belül. Ha pl. én nagyon pontos vagyok (#nem), és nagyon zavar, hogy a kollégák, vagy egy bizonyos kolléga mindig elkésik, akkor a retró jó alkalom, hogy ezt diplomatikusan, de határozottan jelezzem. Pl. felteszek egy kérdést, mi kellene ahhoz, hogy időben el tudjuk kezdeni a megbeszéléseket?
Fontos, hogy használjuk ki az időt és a feltárt problémáknak próbáljuk meg a gyökérokát megkeresni, mielőtt túl gyorsan megoldás-üzemmódba kapcsolnánk. Erre hasznos módszer lehet pl. a design thinkingből kölcsönzött 5 miért-es módszer. (Az agilis módszertan gyakran nyúl a design thinking eszköztárhoz és fordítva.) Ezt egy rövid példán be is mutatja a szerző, mert ezt is bármikor, bárki bevezetheti a napi rutinjába. Gondolj a legutóbbi olyan esetre, amikor valami nem jól, nem az elképzeléseidnek megfelelően sikerült és fogalmazd meg E/1. személyben, mi történt. Pl. Tegnap ehetetlen süteményt készítettem. Most kérdezd meg magadtól, miért történt ez? A szerző válasza pl. az, hogy nem tartotta be a receptet. Miért? Mert nem volt itthon minden hozzávalóból elegendő. Jöhet még egy miért? Mert, amikor bevásárolni ment, nem vitte magával a receptet. Miért? Mert feledékeny . Itt feltehet magának még egy 5. kérdést, hogy miért feledékeny, lehet, hogy erre egyszerűen az a válasz, hogy mindig is ilyen volt. Mi hát a teendője: pl. legközelebb bevásárlás előtt listát ír, vagy készít egy fotót a receptről, amit el akar készíteni, mert feledékeny lévén, csak így tudja biztosítani, hogy megvegyen mindent, ami egy finom sütihez kell. Ha így jár el, valószínűleg jól fog sikerülni a sütemény. Ha nem teszi magának fel ezeket a kérdéseket, akkor rövidre zárhatta volna az egész történetet azzal, hogy tehetségtelen a sütéshez, többé nem is próbálkozik vele, inkább cukrászdában vásárol. Így, hogy végig járta a miértekkel az utat a probléma gyökeréig, megteremtette magának a lehetőséget, hogy tovább próbálkozzon és fejlődjön, mint hobbi-cukrász. Glória reméli, Neked is sikerült egy izgalmas következtetésig eljutnod a saját, végig gondolt példád alapján!
Szerző: Jakab-Valkai Glória